服裝庫存問題由來已久，但真正成為媒體熱點關注還是在這一兩年，據統計，中國服裝行業規模以上企業2012年前三季度產成品存貨達2570億元。從上市服裝公司的情況來看，2012年上半年，美邦、李寧、特步、安踏、匹克等42家上市服裝企業存貨總量高達483億元，42家公司中，存貨量低于1億元的只有4家。
高庫存，就像壓在服裝企業頭頂的烏云，讓人喘不過氣來。庫存，成為服裝企業心中的痛，成為2012服裝行業關鍵詞，也成為社會熱議的話題。有媒體稱“全國服裝企業庫存夠國人穿3年”，也有媒體質疑服裝企業到底怎么了。不可否認，某些媒體的報道顯然有偏頗之處。但不管怎樣，高庫存對于中國服裝行業而言，是不爭的事實。如何提升服裝企業的競爭力，如何從“庫存門”走向“價值門”?需要我們拋開迷霧，跳出庫存看庫存，才能理清思路，找準前行方向。
說到庫存，在人們理解中，企業無法按正常渠道正常方式正常時點銷售出去的就叫庫存。但從另一個角度來說，企業內部的存貨不能完全叫庫存，因為存貨不僅僅包括成品，也包括待創造價值的新款面料輔料。品牌定位不同，存貨比例也不同，如奢侈品品牌，存貨周轉率相對更低，其存貨更具保值性，而大眾休閑品牌，量多款少、周轉率快，更注重效率與效益之間的平衡。其次，我們應該以動態的角度去看庫存。在某一靜態時點，企業存貨數額較大，可能是企業正常備貨需要。企業需要在產與銷之間保持平衡，只要這些貨能在將來正常時點銷售出去創造利潤，就不能稱之為庫存。總而言之，庫存分合理不合理，也分有沒有價值。
行業無價值的庫存，本質上反映出服裝行業存在泡沫。從兩個方面解讀：成本泡沫和價格泡沫。
成本泡沫
成本可分為工業成本和商業成本。生產要素上漲普遍推高了工業成本，但更大的成本泡沫來自商業成本。首先是渠道成本。商場扣點占了服裝成本很大一部分，另外商鋪價格也在上漲，國際服裝品牌的進入助推了這一上漲的程度。高成本的另一原因是渠道經營效率不高，很多企業關注銷售額和市場占有率，忽視單位產出。粗放型的擴張模式使得產品到消費之間的傳遞環節過多，而“渠道為王”的觀念又導致渠道層層盤剝利潤，推高成本，形成牛鞭效應。
價格泡沫
價格泡沫和成本泡沫相輔相成。成本泡沫是導致服裝形成價格泡沫的重要原因，而價格泡沫直接推高了成本。價格泡沫形成有幾個方面，一是大環境所致，受金融危機及人民幣升值影響，原依存于出口的過剩服裝產能轉換到內銷市場。二是國內服裝企業品牌在消費升級以及渠道高額成本的雙重催生下，均向更高端價格帶進軍，價格是高了，但品牌附加值卻沒有跟上去，成了消費者不買單的“假升級”。加上部分品牌定位的同質性和產品的同質化，導致產銷失衡，形成大量庫存。為了清庫存，部分服裝企業開始大搞促銷，以各種方式降低價格出售產品，這又導致服裝企業陷入更為殘酷的“價格戰”泥潭。
服裝行業泡沫的出現說明行業暴利時代已經結束。行業去庫存化的過程，也就是擠出泡沫的過程。在這個過程中，價格扭曲，成本虛高的局面需要得到調整，價格向價值回歸。服裝企業需要提高經營效率，向管理要利潤，進一步研究有關品牌定位、運營模式、產品體系、設計研發、物流倉儲等事項，強化系統性分析，以便更好的支持決策。
同時，服裝企業應該在以下幾方面加強戰略性思考和策略性行動——
價值觀重構服裝企業的轉型升級，不僅是業務模式的轉型升級，更是企業發展思維、價值觀的重構和升級。目前中國的服裝企業大多還停留在品牌型批發的階段。這種模式在服裝企業發展初期階段，能夠快速占領市場，擴大規模，但在現階段已經遭遇瓶頸。服裝企業應從“批發”意識行為轉向品牌零售連鎖運營思維，在整個渠道系統中貫徹品牌零售思維和能力，培育和發展具備品牌零售能力的代理商、經銷商和加盟商，培植有時尚經營能力、掌握現代零售技術的一線人員，實現從“推銷”思維向“營銷”思維的轉變，這才是一種真正的轉型升級，是一種價值鏈重構。在這個優化過程中，優秀的加盟商和品牌商將建立起更忠誠的合作關系，從而更好地貫徹現代零售必需的精細化經營理念。
互聯網消費互聯網消費，并非僅指電子商務，也并非僅指線上經濟，這些只是其中的一個部分，它所指的是一種消費趨勢：更碎片化、更個性化，更快速化，強調分享和口碑。在去庫存化過程和品牌轉型的過程中，企業應主動迎合互聯網消費的趨勢，采用適合自身的發展模式，做到戰略思想和戰略行為的知行合一，才能避免偏差，收到實效。某些服裝企業強調向零售化方式轉型，在某種程度上是迎合這種互聯網消費趨勢的到來，更強調和終端消費者的聯系，并對消費者的要求快速反應。在此驅動下，企業內部管理結構及供應鏈組織變得更加精簡和扁平化，更強調彼此之間的聯系和信息的流通效率。這種消費方式發展到極端就是個性化定制，個性化生產。服裝企業不會全部發展到這種地步，但快速反應的能力是必須具備的。
軟硬結合的信息化信息化建設的重要性毋庸置疑，服裝企業上市，其募投資金流向往往包括了信息化建設。但信息化不僅僅是建一套系統這么簡單，企業有靈魂和價值觀，這種無形的、軟性的東西應該滲透到整個信息化系統之中，并且自始至終指導信息化系統的配置和完善。Zara之“快”是建立在厚實的信息化系統之上的，科技信息和商業理念的緊密結合，是Zara信息化系統核心競爭力所在。Zara的信息化強大到可以賣任何東西，但這種強大并非僅指系統配置有多么強大，更核心的是其信息化之中蘊含的適合公司發展的運作思想。中國服裝企業在這方面還處于起步發展階段，需要花大力氣加強信息化基礎建設，在這個過程中，服裝企業應該“軟硬兼施”，把技術和商業緊密結合起來。
構筑“護城河”具備“護城河”的企業具有長期的投資價值，反過來說，服裝企業需要在轉型升級過程中構筑起自身的核心優勢，在核心競爭力的基礎上創造利潤，建立起自身的“護城河”。服裝庫存的形成，一個重要原因在于產品的同質化導致品牌無法對消費者具備定價權，也無法刺激消費者重復購買，這正是企業利潤的重要來源。只有品牌強大到能夠吸引消費者愿意付更高的價格去購買，而且形成忠誠的購買行為，企業才能有堅實的利潤基礎，這是一個長期的積累過程。這就要求服裝企業要建立結構性競爭力，具備明確和準確的品牌定位，找到明晰的企業戰略發展方向，提高資源整合能力，建立起有獨特競爭力的價值鏈。
一個事件成為“門”，往往帶有一些負面色彩。服裝行業“庫存門”事件，透出了行業的苦澀，卻也預示著更大的希望。可喜的是，在行業曲折起伏的發展過程中，一批重視價值和本質、定位清晰、致力于打造自身核心競爭力的服裝企業已經開始嶄露頭角，漸顯“卓越”之氣質。因此，服裝企業去庫存化的過程，也是行業優勝劣汰、成熟優化的過程，在此過程中，質量優良、體質強勁的服裝企業將共同筑起行業的“價值門”，這座門，無疑是充滿正面能量的長久之門。
高庫存，就像壓在服裝企業頭頂的烏云，讓人喘不過氣來。庫存，成為服裝企業心中的痛，成為2012服裝行業關鍵詞，也成為社會熱議的話題。有媒體稱“全國服裝企業庫存夠國人穿3年”，也有媒體質疑服裝企業到底怎么了。不可否認，某些媒體的報道顯然有偏頗之處。但不管怎樣，高庫存對于中國服裝行業而言，是不爭的事實。如何提升服裝企業的競爭力，如何從“庫存門”走向“價值門”?需要我們拋開迷霧，跳出庫存看庫存，才能理清思路，找準前行方向。
說到庫存，在人們理解中，企業無法按正常渠道正常方式正常時點銷售出去的就叫庫存。但從另一個角度來說，企業內部的存貨不能完全叫庫存，因為存貨不僅僅包括成品，也包括待創造價值的新款面料輔料。品牌定位不同，存貨比例也不同，如奢侈品品牌，存貨周轉率相對更低，其存貨更具保值性，而大眾休閑品牌，量多款少、周轉率快，更注重效率與效益之間的平衡。其次，我們應該以動態的角度去看庫存。在某一靜態時點，企業存貨數額較大，可能是企業正常備貨需要。企業需要在產與銷之間保持平衡，只要這些貨能在將來正常時點銷售出去創造利潤，就不能稱之為庫存。總而言之，庫存分合理不合理，也分有沒有價值。
行業無價值的庫存，本質上反映出服裝行業存在泡沫。從兩個方面解讀：成本泡沫和價格泡沫。
成本泡沫
成本可分為工業成本和商業成本。生產要素上漲普遍推高了工業成本，但更大的成本泡沫來自商業成本。首先是渠道成本。商場扣點占了服裝成本很大一部分，另外商鋪價格也在上漲，國際服裝品牌的進入助推了這一上漲的程度。高成本的另一原因是渠道經營效率不高，很多企業關注銷售額和市場占有率，忽視單位產出。粗放型的擴張模式使得產品到消費之間的傳遞環節過多，而“渠道為王”的觀念又導致渠道層層盤剝利潤，推高成本，形成牛鞭效應。
價格泡沫
價格泡沫和成本泡沫相輔相成。成本泡沫是導致服裝形成價格泡沫的重要原因，而價格泡沫直接推高了成本。價格泡沫形成有幾個方面，一是大環境所致，受金融危機及人民幣升值影響，原依存于出口的過剩服裝產能轉換到內銷市場。二是國內服裝企業品牌在消費升級以及渠道高額成本的雙重催生下，均向更高端價格帶進軍，價格是高了，但品牌附加值卻沒有跟上去，成了消費者不買單的“假升級”。加上部分品牌定位的同質性和產品的同質化，導致產銷失衡，形成大量庫存。為了清庫存，部分服裝企業開始大搞促銷，以各種方式降低價格出售產品，這又導致服裝企業陷入更為殘酷的“價格戰”泥潭。
服裝行業泡沫的出現說明行業暴利時代已經結束。行業去庫存化的過程，也就是擠出泡沫的過程。在這個過程中，價格扭曲，成本虛高的局面需要得到調整，價格向價值回歸。服裝企業需要提高經營效率，向管理要利潤，進一步研究有關品牌定位、運營模式、產品體系、設計研發、物流倉儲等事項，強化系統性分析，以便更好的支持決策。
同時，服裝企業應該在以下幾方面加強戰略性思考和策略性行動——
價值觀重構服裝企業的轉型升級，不僅是業務模式的轉型升級，更是企業發展思維、價值觀的重構和升級。目前中國的服裝企業大多還停留在品牌型批發的階段。這種模式在服裝企業發展初期階段，能夠快速占領市場，擴大規模，但在現階段已經遭遇瓶頸。服裝企業應從“批發”意識行為轉向品牌零售連鎖運營思維，在整個渠道系統中貫徹品牌零售思維和能力，培育和發展具備品牌零售能力的代理商、經銷商和加盟商，培植有時尚經營能力、掌握現代零售技術的一線人員，實現從“推銷”思維向“營銷”思維的轉變，這才是一種真正的轉型升級，是一種價值鏈重構。在這個優化過程中，優秀的加盟商和品牌商將建立起更忠誠的合作關系，從而更好地貫徹現代零售必需的精細化經營理念。
互聯網消費互聯網消費，并非僅指電子商務，也并非僅指線上經濟，這些只是其中的一個部分，它所指的是一種消費趨勢：更碎片化、更個性化，更快速化，強調分享和口碑。在去庫存化過程和品牌轉型的過程中，企業應主動迎合互聯網消費的趨勢，采用適合自身的發展模式，做到戰略思想和戰略行為的知行合一，才能避免偏差，收到實效。某些服裝企業強調向零售化方式轉型，在某種程度上是迎合這種互聯網消費趨勢的到來，更強調和終端消費者的聯系，并對消費者的要求快速反應。在此驅動下，企業內部管理結構及供應鏈組織變得更加精簡和扁平化，更強調彼此之間的聯系和信息的流通效率。這種消費方式發展到極端就是個性化定制，個性化生產。服裝企業不會全部發展到這種地步，但快速反應的能力是必須具備的。
軟硬結合的信息化信息化建設的重要性毋庸置疑，服裝企業上市，其募投資金流向往往包括了信息化建設。但信息化不僅僅是建一套系統這么簡單，企業有靈魂和價值觀，這種無形的、軟性的東西應該滲透到整個信息化系統之中，并且自始至終指導信息化系統的配置和完善。Zara之“快”是建立在厚實的信息化系統之上的，科技信息和商業理念的緊密結合，是Zara信息化系統核心競爭力所在。Zara的信息化強大到可以賣任何東西，但這種強大并非僅指系統配置有多么強大，更核心的是其信息化之中蘊含的適合公司發展的運作思想。中國服裝企業在這方面還處于起步發展階段，需要花大力氣加強信息化基礎建設，在這個過程中，服裝企業應該“軟硬兼施”，把技術和商業緊密結合起來。
構筑“護城河”具備“護城河”的企業具有長期的投資價值，反過來說，服裝企業需要在轉型升級過程中構筑起自身的核心優勢，在核心競爭力的基礎上創造利潤，建立起自身的“護城河”。服裝庫存的形成，一個重要原因在于產品的同質化導致品牌無法對消費者具備定價權，也無法刺激消費者重復購買，這正是企業利潤的重要來源。只有品牌強大到能夠吸引消費者愿意付更高的價格去購買，而且形成忠誠的購買行為，企業才能有堅實的利潤基礎，這是一個長期的積累過程。這就要求服裝企業要建立結構性競爭力，具備明確和準確的品牌定位，找到明晰的企業戰略發展方向，提高資源整合能力，建立起有獨特競爭力的價值鏈。
一個事件成為“門”，往往帶有一些負面色彩。服裝行業“庫存門”事件，透出了行業的苦澀，卻也預示著更大的希望。可喜的是，在行業曲折起伏的發展過程中，一批重視價值和本質、定位清晰、致力于打造自身核心競爭力的服裝企業已經開始嶄露頭角，漸顯“卓越”之氣質。因此，服裝企業去庫存化的過程，也是行業優勝劣汰、成熟優化的過程，在此過程中，質量優良、體質強勁的服裝企業將共同筑起行業的“價值門”，這座門，無疑是充滿正面能量的長久之門。